加强内控建设，促进管理提升
??潍柴内控体系建设项目经验交流材料
潍柴动力股份有限公司（2338.HK；000338.SZ）创建于2002年，公司是由原潍坊柴油机厂（2007年8月改制为“潍柴控股集团有限公司”）联合境内外投资者设立的符合现代企业制度的企业，是中国第一家在香港H股上市，并回归内地实现A股再上市的企业，公司资产总额615亿元，职工4万余人，是中国最大的汽车零部件企业集团。公司业务区域遍及潍坊、陕西、株洲、重庆等省市，旗下拥有40多家优质子公司，构筑起了以动力总成（发动机、变速箱、车桥）、商用车、汽车零部件为核心的三大产业板块。
2008年5月和2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委先后发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等法规，要求在境内外同时上市的公司自
一、统一思想，找准定位，为内控建设工作指明方向
内控相关文件发布后，潍柴高管层面和主要职能单位高度重视，由董事长、公司高管带队，陆续参加了多期内控培训班，对内控有了较为深刻的理解，认识到了内控的强制性和必要性。经过多次的讨论、分析，最终集团对内控进行了明确定位：
（一）内部控制不是财务部门的责任，而是董事会的责任。按照《内部控制基本规范》及《配套指引》要求，新的内部控制是指以全面风险控制为导向的全面控制，从组织架构层次上来说既涉及母公司，也包含子公司；从业务覆盖范围上来说，既包括各单位治理结构、企业文化、集团管控，又包括产、供、销、人、财、物等具体运营操作性业务。因此，为有效确保内控的顺利推进，集团公司进一步统一认识，将内控作为董事会、高管层的重要责任来对待，这个基调的确定对未来工作的成效至关重要。
（二）内部控制不是搞内控合规，而是企业管理提升的重要手段。开展内控体系建设，不仅仅是对现有企业管理制度的一次梳理，更是对企业经营管理领域的一场深刻变革，是建立现代企业制度、深化拓展公司治理、固化先进管理经验、优化关键业务流程的重要组成部分，是集团实现全面风险管理、全业务流程优化、全过程控制的根本管理手段。正是基于这种认识，在集团内控启动会上，集团领导对内控工作进行了明确定位，即 “在确保合规的基础上，实现企业管理的持续提升”，具体就是要以内控项目推进为契机，在各子公司内部、集团与子公司之间，建立完善制度化、流程化的管理体系，强化基础管理。
（三）树立内控工作“一把手”工程思想，落实领导干部责任。内控体系建设是一个基础的系统工程，涉及到企业组织机构的变革，流程的再造和权限的再分配，需要企业高层、各部门、各子公司“一把手”要坚持从战略发展的高度来推动这项工作，要在内控体系建设过程中发挥主导作用，任何人不能凌驾于制度之上。为此，集团特别明确将内控建设作为“一把手”工程来抓。在2010?2011潍柴年会上，谭旭光董事长特别强调指出：内控审计中，绝不允许任何子公司出现“重要缺陷”；凡是给集团造成内控有效性问题的，对总经理实行一票否决，希望引起大家高度重视。
二、加强领导，多措并举，保证内控建设工作的有序开展
为了更好地推动内控建设工作的顺利开展，潍柴从加强项目管理的角度入手，重领导、抓过程、想对策，建立了一套相对完善的内控项目管理机制。
（一）组织保障，资源到位，自上而下推动内控建设
一方面，为了保障内控项目的有序开展，公司成立了以谭旭光董事长为组长的领导小组，成员包括集团高管及各权属子公司的“一把手”，同时，成立了由公司高管和核心职能部门负责人组成的工作小组，并从相关的职能部门抽调骨干力量，组建了专职的内控建设推进办公室，具体负责内控建设的日常管理与考核，确保内控建设各项工作得以有效地落实。
另一方面，为了保证项目的实施效果，公司确立了“请进来，走出去”的工作思路，充分利用“外脑”等社会资源，高薪聘请国际知名咨询公司为项目实施提供专业的咨询和指导，将世界上先进的管理方法和管理理念引入到企业，通过合作，力求打造一支企业自主的内控建设生力军，实现“造血”的功能，形成集团内控建设工作的永久推动力。
（二）精心策划方案，强化过程控制，确保各项工作的按时完成
一是科学策划内控建设实施方案。内控办按照领导小组确定的原则，编制了详细的工作计划。对每一个细分项目明确了项目负责人及进度要求，各单位及部门分别成立了项目小组，严格按照计划要求组织实施。
二是建立了“双周调度机制”。在内控体系建设过程中，内控办坚持召开项目例会，每两周滚动调度一次，除及时掌控项目进展情况外，更重要的是积极主动协调横向部门之间的问题，确保按节点完成阶段性计划及缺陷整改等工作，并定期向领导小组汇报阶段性工作成果。
三是建立了严格的奖惩机制。公司按照“授权到位、责任到位、考核到位”的原则，充分发挥绩效激励作用。一方面，将各单位存在的问题纳入到公司的创新计划中获得创新奖励；另一方面，对不能保质保量按时完成任务的项目负责人按照《公司专业管理考核标准》进行经济处罚。真正做到“凡事必计划、计划必调度、调度必考核”，确保项目的执行力。
（三）全员参与，重点培训，营造良好的内部环境
坚持全员参与是推动内控建设工作顺利进展的根本保证。为此，从项目启动开始，就充分利用公司内部的各种媒体（如有线电视、报纸、网络、宣传册等）进行广泛的宣传与发动，让广大员工了解内控知识、遵守内控制度，使其置身于内控建设的队伍中。
一是通过项目汇报会、交流会、管理调研等活动，使员工从“局部参与”到“全员参与”，从“被动参与”到“主动参与”。2012年年初，由内控办发起并固化了内控体系管理调研机制，通过每周的制度流程调研，发现问题，解决问题，使内控体系持续得以优化和完善，效果显著。
二是加大培训力度。在潍柴内控体系建设过程中，始终把培训工作作为一项重要举措，除组织超过20个场次的内控专场培训外，公司还特别利用每年一次的干部集中培训，向全公司副科级及以上领导干部安排了全天的内控知识宣贯，培训效果纳入年终的干部考评。
三是建立了“以考促学”普及模式。内控办专门筹建了企业内控知识“千题库”，将企业的各种管理制度及内控要求融入其中，组织全体管理技术人员进行学习和考试，通过“以考促学”的方式提升企业内控体系运行的有效性。
三、特色实施，注重实效，确保内控建设工作的有效落地
潍柴在内控项目建设过程中，积极探讨内控体系的具体表现形式和落地方式，从实际出发，不断满足自身管理需要，已初步形成了一定的创新成果，主要体现在以下几个方面。
（一）导入了新的理念及方法，提升了企业管理水平
一方面，通过与全球知名的咨询公司合作，成功将一套国际化的内控方法论引入到企业，其中包括风险地图、风险控制矩阵、执行测试等一系列先进的管理工具模型，全面评估公司风险，发现管理漏洞，并制定出有效的整改措施。通过内控建设，共识别内部控制点2632项，发现缺陷580余项，修改完善制度400余项，新建管理制度超过100余项。
另一方面，成功引入了流程管理理念，改变了原有的文字描述制度形式，创新性地建立了“流程图+流程说明”的流程化制度模式。即：以流程为核心，推广“1A4”模式，争取在1张A4纸上完成业务流程的绘制，同时在流程图上体现出业务运作逻辑、关键风险点、重要节点和评审点等内容，实现了“以风险为导向，以流程为载体”的新型内控体系建设模式。
一是融合内控与现有制度体系，实现一体化管理。潍柴按照《基本规范》和18项《应用指引》对内控体系分类进行重新梳理，在保证与18项指引一一对应的前提下，将内控体系进行了扩充，扩充后的内控体系涵盖了综合管理、法务管理、生产运营等业务模块在内的28个大类，既符合了国家的法规要求，又满足了企业实际管理的需要。同时，为方便广大员工能更好地认识和掌握内控体系的有关内容，内控推进办利用半年的时间编写了《WOS内部控制手册》，手册中对每个业务、风险点、相应管理规范进行介绍，并将风险点与管理规范进行了关联。
二是建立了常态化的内控评价机制，保证内控体系的有效运行。内控评价是优化企业内部自我监督机制的一项重要制度安排，与内控的建立和实施构成有机循环。集团建立了包括《内部控制评价管理流程》、《内部审计管理流程》等在内的一系列内部监督流程，并以此为依据顺利完成了潍柴2011年的内控自评工作，出具了合格的《内部控制自我评价报告》。
三是通过内控体系的有效运行，公司治理管理水平得到切实提高。一方面，强化了集团管控，建立了权责明晰的母子公司运营机制，修订下发了《子公司管理控制办法》、《外派董事、监事行使表决权审批流程》等一系列制度文件，确保各控股子公司规范、高效、有序的运作，保证集团资产的安全和有效增值。另一方面，通过卓越绩效、全面预算、精益六西格玛等管理手段的导入以及信息化平台的搭建，使公司运营质量实现了精益化。
潍柴通过学习、借鉴、吸收、融合、自建等多种途径，基本搭建起了结构合理、层次分明、覆盖广泛、具有潍柴特色的管理体系（WOS?潍柴运营体系）。
（三）培养了一支强大的内控建设队伍
在近两年的内控建设过程中，为充分贯彻“人才第一工程”的战略指导思想，集团加大专业内控人才队伍的培养力度，通过咨询合作、专业培训、团队学习等方式，努力实现知识转移，有针对性地培养了一支潍柴自己的内控队伍，已经基本掌握了科学的内控建设及评价方法，能够独立开展工作，他们今后将成为集团内控建设与持续优化的重要和骨干力量。
四、统筹规划，长远着眼，持续推动潍柴内控工作不断向前发展
潍柴在内控建设过程中，坚持“整体规划、分步实施、逐层递进、整合运行” 的原则，制定了短、中、长期工作规划，计划通过2-3年的时间最终构建起覆盖集团所有分子公司和业务板块的内控体系。
（一）持续推进，全面完成2012年内控合规评估工作
根据五部委下发的文件精神，在2011年内控工作的基础上，按计划完成集团重点分子公司内控体系的搭建和持续优化工作。主要包括加强对2010-2011年度各类缺陷的整改工作和推进力度，尤其是执行情况的持续跟踪检查；按步骤完成2012年内控的自我评价工作等。
（二）立足提升，深化管理对标与理念建设
从提升集团公司管理水平的角度出发，加强集团在战略管理、全面风险、财务管控、投资角色、绩效考核等方面的管控力度，深化内控工作，做到“4个提升与深化”：
一是内控管理标准的提升与深化；二是内控管理理念和文化的提升与深化；三是内控自评工作方法的提升与深化；四是内控管理团队能力的提升与深化。
（三）以点带面，拓展集团内控工作的广度
实现全集团统一内控体系的搭建和有效运行，是潍柴开展内控工作的最终目标。为此，集团公司将实现“3个拓展”：
一是实现内控工作从试点单位到非试点单位的拓展；二是实现内控工作从合规内容到管理提升内容的拓展；三是实现内控工作从重点流程到非重点流程的拓展。
路漫漫其修远兮。内控体系从合规性建设，到逐步完善，再到全面覆盖，是一项着手于眼前、着眼于未来的基础性、持续性工作，是摆在我们面前的一项任重而道远的刚性任务。希望大家齐心协力，努力构建适合企业自身特点的内部控制与风险管理体系，为我国的企业内部控制规范体系建设工作贡献一份力量。