持续推进内部控制体系建设

全面提升企业风险防控能力

            ----山东高速集团内控经验交流材料

根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的相关要求，结合企业内部控制现状及未来规划，山东高速集团有限公司（以下简称高速集团）进一步加强内部控制体系建设，确保了企业经营管理合规性、资产安全性以及信息真实性，有效防控了企业风险，促进了企业发展战略的实现。

一、企业基本情况

高速集团是经山东省人民政府批准成立，省国资委履行出资人职责，以投资、建设、经营、管理公路、高速公路、桥梁、铁路、轨道交通、港口、航运、物流为主业，集主业产业链上建设、建材、信息、金融、地产于一体的现代化、国际化、高效化、综合型国有独资特大型交通企业集团。截至2011年底，资产总额1648亿元（加上上市公司市值达2000亿元），资产规模居省管企业和全国同行业第一位，连续五年入选“中国企业500强”。

“十二五”期间，山东高速集团将坚持以科学发展为主题，以加快发展方式转变为主线，以稳中求进为总基调，坚持以投资、建设、经营、管理大交通基础设施为根本，大物流、大制造、大资源、大建设为支撑的“一本四大”发展战略，以“又好、又准、又快、又大、又强”为发展原则，以高效能管理为中心，以改革创新为动力，推进企业跨越式发展，努力在“十二五”期间进入“世界500强”。

二、执行企业内部控制规范工作开展情况

（一）健全组织架构，奠定内控基础

根据《山东省省管企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及配套指引等文件要求，结合企业内部控制现状及精细化管理要求，高速集团建立健全了内部控制组织架构体系，集团总部设立了风险及内控管理委员会，负责内部控制制度的建立健全及有效实施；风险及内控管理办公室作为内部控制实施部门，负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调及日常性事务工作。各权属单位按照统一要求，于2011年底基本完成了全面风险管理及内部控制组织机构建设，明确了分管领导，确立了风险管理及内部控制工作职责和工作流程，配备专职或兼职人员负责全面风险管理及内部控制工作，确保全面风险管理及内部控制工作机构完善，人员、职责落实到位。

（二）加强企业文化建设，提高员工内控管理意识

企业文化是企业的灵魂，对企业内部控制具有十分重要的意义。近年来，高速集团大力推进“立身以德为本，管理以人为本，服务以诚为本，建设以质为本”为核心价值观的企业文化建设。目前，已制定《企业文化建设实施方案》，将企业文化建设分为提炼、宣贯、落地、测评四个实施阶段。对集团公司及各权属单位已形成的优秀企业文化，如山东高速股份有限公司（以下简称高速股份）的“和畅文化”、威海市商业银行的“感恩文化”、山东轨道交通集团的“火车头文化”等，进行提炼、整合、提升，建立“高速文化”体系，增强文化对管理和发展的引领作用。

为实现企业规范化、标准化和精细化管理要求，从2010年开始，高速集团全面开展精细化管理工作，将精细化管理工作与内部控制体系建设工作融为一体。2010年为“精细化管理与创新?基础年”，2011年为“精细化管理与创新?落实年”，2012年是开展精细化管理的第三个年头??“精细化管理与创新?提升年”，主题是加强企业文化建设，推进卓越绩效模式，全面提升管理水平。先后举办了12期培训班，增强了员工对卓越绩效模式的理解和认识。对照《卓越绩效评价准则》，开展管理自评，共查找需要改进的工作392项，全部制订了整改配当表。

（三）加快内控体系建设，夯实内控基础

为进一步提高企业经营管理水平和风险防控能力，实现企业持续稳定发展，根据全面性、重要性、制衡性、适应性以及成本效益原则，自2008年开始，山东高速集团聘请北京第一会达风险管理科技有限公司开展了全面风险管理咨询工作，对企业面临的各种内外部风险进行了全面梳理，编制了《山东高速集团全面风险管理与内部控制手册》，建立起相对完善的风险管理信息系统，为集团开展内部控制体系建设奠定了基础。

自2010年起，高速集团结合精细化管理工作，按照内部控制规范要求，以执行力建设为中心，加快实施企业内部控制体系建设，优化业务流程，强化风险控制，健全内控制度，确保企业内部控制规范体系与发展战略相契合、与企业内部管理相统一，构建了目标管理、责任落实、考核评价、激励约束四大体系，加强督导，强化落实，各项工作取得了显著成效。先后梳理制度2786 项，新建制度580项，修订制度1136 项，废止制度623 项，优化工作流程1652 项，在控制环境、风险识别、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面均建立了有效的控制政策与措施。

高速股份于2009年策划启动了全面风险与内部控制管理咨询项目，聘请专业机构作为顾问，制定了《山东高速股份风险管理办法》和《山东高速股份内部控制评价管理办法》。2012年3月，按照山东证监局要求，编制了《内部控制规范实施工作方案》，聘请普华永道会计事务所进行内部控制合规审计，并将适时披露内部控制自我评价报告，接受社会各界的监督。

（四）加强重点领域风险防控，规避重大内部控制缺陷

1、加强投资决策管理，完善投资管理流程

高速集团严格按照《公司法》及现代企业制度要求，认真贯彻“三重一大”管控机制，加强投资决策管理。本着“谁投资、谁决策、谁融资、谁收益、谁承担风险”的原则，制定了《投资管理暂行办法》，完善了投资管理流程，规范了投资行为，提高了投资效益。同时将风险管理思路引入项目投资决策过程中，制定了《投资项目风险管理办法》及《投资项目专家论证工作指引》，有效防控投资风险。

2、做好安全生产管理，预防安全事故发生

本着“安全第一、预防为主”的原则，高速集团出台了《安全生产管理办法》、《安全生产责任制实施办法》、《安全生产责任制考核评价暂行规定》、《安全生产检查办法》、《重大安全事故应急救援预案》等，保障了安全生产责任制的落实，有效预防重特大安全事故的发生。

高速股份确立了以创建安全型企业为目标，安全质量标准化为抓手，“双基”管理为根本，职业健康安全管理体系为指引的完善的安全管理模式。结合行业特点编制、梳理安全管理制度14类36项，安全质量标准化标准32类315条，安全应急预案16项39条，结合绩效考核全部得到了落实，整体安全管理工作细致系统，有效保证了公司安全生产形势的持续稳定。

3、不断完善财务管理，控制财务风险

（1）为加强会计人员管理，充分发挥财务管理监督职能，高速集团实行会计委派制度，出台了《会计人员委派制管理办法》、《委派人员工作报告制度》和《业绩考核制度》等，共向各权属单位委派了18名总会计师和29名财务部门负责人。

（2）统一核算管理，提高报表质量。集团通过用友NC财务集中式会计核算系统的运用，显著提高了会计信息的准确性和时效性；制定了《山东高速集团有限公司财务报表质量考核办法》，不断提高财务报表质量。

（3）建立完善全面预算管理组织机构和体系。设立了预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行机构。建立了包括29个预算指标、涵盖集团主要经营业务的四级预算报表体系，并狠抓预算控制制度的落实，建立了“每日预算审批制，每月监控通报制，每季调度例会制、半年预算调整制”的预算控制模式。

（4）强化资金管理工作。高速集团通过设立资金结算中心，聚集各成员单位闲置资金，在集团内部调剂余缺，基本杜绝了结算系统外资金“体外循环”现象。截至2012年3月，资金结算中心上线单位已达到124家，上线银行账户415个，通过加强监管，合理地调剂了内部资金，确保了资金安全，极大节约了财务费用。

（5）强化实物资产管理工作。为加强资产管理，出台了《固定资产管理办法》，并于2011年在整个集团范围内开展固定资产清查专项工作，共盘点资产23,762件，进一步理顺了资产的产权归属，明确了管理责任。2012年专门成立了固定资产管理办公室，建立了资产管理系统，实现实物资产购置、验收、调拨、处置等日常管理网络一体化。通过建立实物资产台账，与核算系统固定资产互相对照，进一步完善了实物管理与价值管理内部控制机制。

4、加强重大建设项目管理，进一步提高投资效益

为加强重大建设项目管理，促进建设资金使用的安全与规范，提高投资效益，制定实施了《公路建设项目管理办法》、《工程建设项目管理绩效考核办法》、《公路养护管理办法》，对重大建设项目立项、招投标、造价控制、工程建设、工程竣工验收等关键控制点及控制措施都做出了明确规定，确保工程安全、资金安全、干部履职安全。

（五）加强审计监督，确保内部控制执行到位

高速集团一直高度重视内部控制执行情况的监督检查，集团及各权属单位审计机构均把内部控制专项审计作为年度审计计划的一项重要内容；在委托外部机构执行审计任务时均明确要求将企业内部控制作为审计的一项重要内容，发现重大内控缺陷，及时上报。通过内部审计与外部审计有机结合，确保内部控制执行的有效性。

通过对相关单位资金管理制度、合同管理制度、招投标管理制度以及财产物资管理制度等主要内控制度的健全性、有效性以及科学合理性的检查、测试与评价，及时发现各单位内部控制设计与运行存在的缺陷，分析缺陷形成的原因，提出改进与完善内部控制的建议，促进企业管理的规范化与科学化，提高企业经济效益和抗风险能力。

三、下一步工作重点

高速集团内控体系建设工作，虽然取得了一定成效，但与省财政厅、国资委、证监局等部门的要求，与《企业内部控制基本规范》及相关配套指引的要求以及企业发展对内部控制的需要等方面还有一定差距，下一步将重点在以下几个方面开展工作：

（一）严格按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，进一步梳理内部控制关键控制点，查漏补缺，健全公司内部控制流程，不断提高企业的内控水平，有效防控企业面临的各种内外部风险。

（二）整合人才资源，组建专业企业内部控制团队，为加强企业内部控制建设提供坚实的人才保障；同时通过专题知识讲座（培训）、外出交流、参观学习等多种形式，着力提高现有企业内部控制人员的专业技能和综合素质。

（三）着力改善企业内部控制与其他现有管理体系的有机结合，健全完善内部控制制度、流程优化等管理体系。

（四）加大对各单位执行企业内部控制规范的监督检查力度，将检查结果作为企业年度经营业绩考核的重要内容。对于执行不到位、存在内部控制重大缺陷的，将督促整改，并要求有关部门重点监控。

鉴于内部控制体系、控制评估手段的局限性以及企业快速发展过程中不断出现的新情况、新变化，高速集团将不断完善内部控制体系，建立长效机制，切实做到五个“到位”：认识到位、组织到位、人员到位、实施到位、监督考评到位，努力将高速集团内控体系建设成为“一把手工程”、“一体化系统工程”、“价值工程”以及“人才工程”四个标准化工程，使内部控制管理水平适用企业当前和未来一定时期战略发展需要，切实保障企业战略目标的实现。