建立健全内控制度 促进企业健康发展
天元建设集团内部控制工作情况汇报
天元建设集团有限公司是伴随着新中国的诞生而成立的大型综合性企业集团，具备房屋建筑施工总承包特级资质,以及机电设备安装、装饰装修、消防设施、钢结构等多个国家一级施工资质，施工区域、工业产品及服务项目遍布全国二十多个省市以及非洲、南美洲、东南亚、北美洲等部分国家。被授予“中国建筑施工企业综合实力100强”、“全国优秀施工企业”、“全国质量效益型先进施工企业”、“国家守合同重信用企业”、“全国文明单位”、“全国先进基层党组织”等荣誉称号。
在企业快速发展的同时，我们也遇到了同行业大都存在的制约企业进一步发展的许多问题和障碍，集中体现在“三低一高”现象上：即产值利润率低、劳动生产率低、产业集中度低、市场交易成本高。2011年年初，集团决策层针对国内外经济环境及本行业发展现状，决定正式实施企业内部控制工作。经过一年多时间的运行，总体进展顺利，也取得了一定成效。
一、组织开展宣传发动工作，积极营造良好实施氛围
二、以人为本，循序渐进，推动内控制度的有效实施
1、加强培训学习力度，明确实施目标与要求
首先邀请了参与编写财政部《企业内部控制基本规范》的山东财经大学
2、找准切入点,以点带面,形成合力
集团于2001年就实行了会计内部委派制，有着完善健全的组织管理系统、财务管理制度和素质较高的委派会计队伍。在良好的会计基础工作规范及内部会计控制的基础上推行企业内控规范体系建设，既能适应企业自身发展要求，也更符合经济社会不同发展阶段的需要。因此集团将会计机构与会计人员作为实施内控制度的核心部门和主要力量，同时体现内控制衡性原则，与监察审计、安全质量、经营、材料、技术、信息、工会、党群等管理系统和管理团队进行对接,逐步形成了相互制约、相互监督、实用高效的内部控制环境。
3、循序渐进，扎实工作，推动内部控制的有效实施
集团公司内部控制体系建设的总体目标是：争取通过两年左右时间的努力，初步建立系统化和较为有效运行的内部控制体系。从2011年2月份至今，我们已经完成和正在实施的工作可以概括为四个阶段：
（1）准备阶段。主要包括成立领导小组和工作机构、制定《内控体系建设初步指引》、确定集团内控体系建设总体框架、开展学习培训、全面梳理现有管理制度等。
（2）实施阶段。完成的主要工作包括明确管理职责划分，规范授权管理；描述业务流程，评估业务风险，明确关键风险点和关键控制措施；编制完成《内部控制手册》、初步建立内控体系等。
（3）系统化测试和完善阶段。主要工作包括对初步建立的内控体系进行整体测试；按照测试结果完善内控体系；完善上下级之间、各业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程接口；优化业务流程和风险控制；利用新中大信息化平台，初步完成URP对建立的内控流程、制度和措施进行固化的工作等。
（4)运行维护阶段。主要工作和目标是适应集团公司发展战略的需要，及时调整完善内控体系，利用信息化成果强化对风险的自动控制，减少人工控制，优化自动控制和人工控制的相互制衡，确保内控体系的可靠执行和有效运作等。
三、健全组织管理体系和制度管理体系，使内控工作有章可循
1、建立严密的组织管理体系,让内控工作覆盖企业重点管理环节
全面性原则要求内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。为此集团确立了“三层九中心”组织管理框架，明确了各层级的管理职责与战略定位，即集团总部为“战略决策中心、资本运营中心、企业文化中心”，子（分）公司为“管理中心、效益中心、联结中心”，项目部(车间)为“品牌中心、形象中心、成本中心”。在改进和完善内部环境控制的同时，结合企业经营特点明确关键控制点，建立了以货币资金控制、物资材料采购控制、工程成本费用控制、安全与质量技术控制、经营决策与投资控制等为主要内容的内部控制体系。
集团将所属40余个经营单位的对口科室作为联络点,施工项目或车间设统计员工作岗位，负责具体贯彻执行工作。联络点将日常执行情况以“重要事项报告单”、“业务流程风险控制表”形式按月报送内部控制体系建设办公室归类汇集,单位负责人对报送资料的真实性负责。内部控制制度建设领导小组实行每月例会制，根据《企业内部控制评价指引》，开展总结、反馈和指导部署工作。
2、结合企业自身经营特点，建立健全内控制度体系
“军中无法，等于自败，企业无规，等于自乱”。内部控制是一个全方位、精细化的管理过程，这个过程是通过大量制度建设及管理活动实现的。多元经营、跨行业、跨地区是我集团最显著的经营特点，也是内部控制执行中的难点，而内部控制的重要性原则，要求内控应当重点关注重要业务事项和高风险领域，因此集团结合实际情况编写了《内部控制手册》，共25章，包括23类主要管控业务、93个内部控制业务流程，涵盖集团公司业务和管理的各个环节，着重突出重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控。确立了目标责任制、财务审计监督、绩效考核、岗位交流、岗位培训、重大事项汇报、职务聘任等为主要内容的奖惩约束管理机制，进一步明确了集团内部控制建设是以财务为核心并辐射相关业务管理流程的控制制度，也使得成本效益性原则得以较好体现。
四、抓好重点管理环节，保证管控到位，执行有力
1、货币资金控制
集团实行企业内部银行管理模式，对所有收入、支出实行“收支两条线”管理，通过银企直连，对国内大部分施工区域内的工程款集中拨付和使用。对内部经营单位的资金进行集中控制，起到了调节资金余缺、降低资金结算成本、提高资金规模运营效益、堵塞资金管理漏洞、防范资金风险的明显效果。
对于重大资金支付项目，坚持职能部门评估论证、董事会审批和总经理签批制度；严格执行财务收支牵制制度，原始单据要合法、合规，把好付款审核关；同时积极发挥与监察审计、纪检等职能部门的联动管理效能，制止和威慑“小金库”、“二次分配”等违法违纪行为。
2、物资材料采购控制
集团设材料设备部，对物资材料采购主要实行了“总量控制管理”和“监理付款管理”两项管控制度。“总量控制管理”的做法是：经营单位编制单位工程施工预算，根据预算材料消耗量扣除节余系数后，按照规定的15种类别编制总采购计划，报批后才能安排采购；“监理付款制度”的做法是：集团材料管理部下设监理中心，通过招标比价采购、现场检查、帐物对比、考察确定合格供应商、单据监理和完善数据库等具体管理措施，对所属单位材料的采购价格、质量和数量进行监理，由财务部门复核后挂账和付款。同时健全和严格了材料进场计量与验收、限额领料管理、库存材料盘点与报耗、材料与财务帐目及时核对等约束管理制度，达到了事前、事中控制的管理效果。2011年集团材料成本降低额7亿元，降低率12.3%。
3、 工程成本费用控制
规定工程收入的确认必须依据相应的结算或盘点资料，并根据工程款回收率及甲方认可的已完工程量确认收入，遏制了虚增工程结算收入现象的产生。规定工程开工前必须编制施工预算，制定工、料、费控制目标，连同施工合同等及时传递给财务部门，通过预算与实际“两算对比”来控制工程资金支出。对工程项目的经营成果坚持“先考核，后兑现”原则，即将效益指标完成情况与工程资金回收情况结合起来考虑效益的兑现，科学合理地确定责、权、利关系。积极推进会计信息化工作，将会计业务从单纯的凭证处理向网络化拓展，使会计信息的集成性和即时性不断增强，财务预决算质量有了更为可靠的保证，财务分析能力及产生的作用明显增强。
集团监察审计部对各生产经营单位进行年度效益审计，防范和制止虚盈实亏等违纪现象。对变动职位的经营单位行政负责人、项目负责人进行离任审计，作出审计结论。制定下发了《工程项目成本跟踪实施办法》与《建设工程项目目标管理责任考核办法》，通过成本跟踪审计及时发现施工过程中的管理漏洞，提出合理化建议。根据集团纪委的组织安排，负责对群众反映的所属单位违法乱纪行为进行查处工作。
4、安全与质量技术控制
（1）安全控制
坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，将每年的安全生产重伤和轻伤负伤频率分别控制在万分之三以下和千分之十五以下作为主控目标，按照子（分）公司、项目部、单体工程承包责任人三个层次，设立安全生产管理机构或配备专职安全管理员，持证上岗，层层落实安全生产责任制；财务部门则根据审批程序，在资金上保证安全措施等方面的投入。通过以上举措，一方面有效控制了安全生产事故的发生，另一方面相应降低了高额赔偿损失等风险。
（2）质量技术控制
坚持“塑精品、创一流”的质量方针，建立了以“工作计划及质量目标管理、质量技术管理工作、全面质量管理、不合格品控制、监视和测量装置的管理、质量技术培训等”为主控内容的管理标准体系。集团设立了省级企业技术中心,与哈工大联合成立院士工作站
5、经营决策与投资控制
集团严格按照《公司法》及现代企业制度的要求，认真执行“三重一大”管控机制，即重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务，必须按照规定权限和程序实行集体决策、联签制度，确立了“职责、权限划分明确；不相容职务分离；授权批准控制；文件记录控制；业绩报告控制”等为主要内容的控制机制。公司董事会制定了“主攻大业主，承建大项目、占领大市场、实现大发展”的经营策略，逐步形成了“市内市外、省内省外、国内国外”的市场布局。集团母公司统一办理银行授信等对公业务，负责银行信贷和投资、担保、抵押业务，子（分）公司无对外投资、融资和担保、抵押权限。公司每年召开股东大会，对上年度生产经营工作完成情况、财务报告及利润分配方案、重大经营决策、投融资及担保、抵押等情况进行汇报和表决。公司设立监事会，依法对公司的生产经营活动进行监督，对提交的财务报告及利润分配方案及其他重大经营事项进行审核与分析，对各项财务数据进行落实，切实保证股东的权益得到合法维护。
通过以上重点经营环节内部控制措施的实施，规避了集团主要经营业务风险，增强和提高了企业的核心竞争力，天元品牌成为全国同行业中为数不多的“中国驰名商标”，2011年完成企业总产值137亿元，2012年上半年在国家整体经济增速放缓的情况下，集团生产规模仍取得了27%的增长速度，目前已成为同行业全省领先、国内有一定知名度的大型综合性企业集团。
四、内控制度实施过程中的几点体会和认识
1、要顺应经济社会和企业自身发展需要
我们开展内部控制体系建设，既有内因，也有外因，总体上是顺应经济发展不同进程而逐步形成的，大体经历了内部牵制、内部会计控制和全面风险控制三个发展阶段。内部牵制是初始阶段，主要是80年代集团起步发展时期，体现在以建立会计人员岗位责任制等基础管理层面；90年代到2000年代中期，是集团快速发展时期，2001年财政部发布了<<内部会计控制规范>>等四个实施文件时,集团就以此作为强化企业内部会计核算与监督,治理和规范内部经营管理秩序的有效手段,予以高度重视；2010年集团企业总产值突破百亿大关，标志着集团发展进入膨胀期，而世界性的金融危机以及国家不断出台的经济调控政策，都促使我们必须迈入以内部控制体系建设为主要内容的全面风险控制阶段。
2、要突破传统思维，实现“三个转变”
企业管理要从传统的思维中走出来，一是实现从“人治”向“法治”的转变，这是内控制度控制建设的根本所在；二是实现从粗放型向集约型管理的转变，推进企业转型升级，为深入有效推行内部控制体系建设创造条件；三是实现从单项、单系统控制向全面提升企业管理水平与风险防范能力转变，这也是推行内控体系建设的目的所在。
3、 计划周密，分步实施
内控体系建立不是一蹴而就，一朝一夕的事，是一个长期不懈、协调实现的过程。在经历了思想更新、全员参与、点面结合、有序开展等几个实施步骤后，我们认识到它需要企业各个管理环节相匹配、相促进、相融合，只有这样才能相得益彰。同时实践也证明了,约束虽说不愉快，但是必要的。内控体系建设不能只停留在企业高层，不能停留在实施文件上，不能照本宣科脱离企业实际，应当融入企业日常经营管理的各个方面和环节。
内部控制作为一项复杂的经营保障机制，其制度的完善和贯彻执行涉及到许多相关部门和人员。一是企业部门之间要加强管理协调，加强信息沟通，实现信息共享，搭建企业良好的内部控制信息平台，共同营造一个和谐的管理环境；二是提高信息质量，确保信息的准确性和及时性，只有这样企业管理才能有的放矢，规避经营风险，提升管理水平；三是要在建立和实施控制措施的过程中，积极加强人才队伍建设，大胆发现和使用想干事、能干事、干好事的管理人才，为企业的可持续发展奠定坚实基础。