整合   凝练   提升

为实现由亿吨大港向一流强港转变提供有力支持

--烟台港集团内部控制体系建设交流材料

一、基本思路

（一）内控体系建设是加强内部管控的基本需要。

长期以来，烟台港集团非常重视企业管理制度体系建设，这些制度的有效执行，对提高企业管理水平，实现港口各阶段的发展目标，起到了积极的促进和保障作用。但是，在实际运行过程中，各项管理制度没有真正融为一体，成为一套系统化的体系，与国家对国有企业开展内控体系建设的总体要求也相差甚远。特别是烟台港股份公司成立后，迫切需要我们对现有的各项管理制度进行梳理、修订、完善，形成一套科学、完整、系统的内部管控体系，进一步完善公司治理结构，规范各项管理行为，提升整体管理水平，以满足股份公司上市的需要，保障企业科学、健康、持续发展。

（二）内控体系建设基本思路的形成。

2010年，烟台港集团被选为省、市内控制度建设试点企业。在对集团管控实际充分调查研究的基础上，结合烟台港的发展战略目标，我们认为内控体系建设是港口发展所面临的客观环境，“迟早要做”；是港口经济发展的形势所迫，“不得不做”；是实现港口发展战略目标的潜在需要，“必须去做”。经过广泛深入宣传、发动，全港上下形成了统一的工作思路，即：按照上级主管部门的要求，瞄准同行业的内控建设水平，立足集团内部管控实际，坚持“统筹规划、整体设计”的原则，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求各项管理工作程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，使集团公司所有单位及生产、经营、建设各管理环节都处于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现集团战略发展目标提供制度保障。

（三）内控体系建设思路的特色之处。

    内控体系建设是一项系统工程，涉及到企业管理的方方面面，也是一个结合企业管控实际而循序渐进规范管理的过程。这就决定了必须科学把握内控建设的火候??不能操之过急，也不能驻足不前。结合港口发展实际，我们将内控体系建设工作划分为三个阶段。第一步：整合，用内控的方法论去整合集团公司基本管控资源，使各项管理体现集团公司现阶段的发展实际，使各项流程运转顺畅，职责明晰，重点突出，以合规目标为主建设内控体系；第二步：凝练，基于内控的视角，对集团公司所有业务流程、管理环境进行深入剖析，对关键流程或环节进行全面分析，去伪存真，精简压缩，总结提炼，以管理目标为主建设内控体系；第三步：提升，就是在前两步的基础上，基于港口发展战略，深入革新各项管控流程，使各项管控举措紧紧围绕着“价值创造”这一终极目标而不断完善和提升。

三个阶段虽任务不同，各有侧重，但彼此联系，将现实与目标有机统一起来，使内控体系建设形成一个统一的基本蓝图。目前，已经完成所有业务流程的梳理、分析和完善工作，确立起30项管理大类，74项重点业务流程，完成内控评价手册的审核工作，建立起内控运行的长效机制，下属各级单位以集团内控制度为依据，初步完成实施细则的制订工作，整合阶段的各项工作已接近尾声。

二、基本做法。

（一）健全工作机制，全力推进内控体系建设。

一是加强组织领导。为顺利推进内控体系建设，集团公司成立了由董事长任组长的工作领导小组，下设内控办公室，专职负责内控体系建设工作；各单位相应成立了领导小组，将内控体系建设作为“一把手工程”，系统地组织开展内控体系建设。二是建立联络员工作机制。为保障参与内控体系建设的广度和深度，建立了联络员工作机制，各职能部门、单位选派一名工作人员作为联络人参与内控办日常工作，使内控体系建设纵向上传下达通畅、横向沟通协调得力。三是加强培训学习。采取走出去与请进来相结合，自学与授课相结合的方式，分领导层、中层干部层、联络员骨干层、重要岗位职工层等不同层次，进行内控体系建设理论培训，通过以文件形式下发实施方案、以工作简报形式推进落实，有效推动了内控体系建设顺利进行。

（二）紧贴管控实际，自主实施内控体系建设。

内控体系建设是一项涵盖企业各项管理活动的系统工程，专业性强，工作难度大。内控建设初期，我们在充分了解同行业内控建设情况基础上，认真分析总结认为：只有实施自主的内控建设，才能将内控的要求与管控实际紧密地结合起来，才能将内控的要求落到实处，才能使内控流程符合实际管理环境。由此，我们选聘优秀人员组成内控体系建设专家工作组，并对其进行充分的业务培训，使其成为推动集团内控体系建设的智囊团。经过实践检验，这一举措效果非常明显，不仅有效地将内控的要求落实于管理实际，更培养了一大批内控建设的指导员、引路者，形成了良好的传导效应。各职能部门系统性地开展对口专业的控制体系建设，细致梳理、完善各项规章制度，切实保障了内控体系建设工作的有效开展。

（三）加强宣传、沟通，凝聚内控体系建设合力。

为使内控体系建设在集团各个管理层次形成良好的沟通，我们建立了定期的调度会制度，统筹协调各层面内控工作，并定期下发《内控建设简报》，及时通报内控建设进展情况；以《烟台海港报》为媒介，开辟“一把手谈内控”专栏，使内控建设的思路更加明确，重点更加突出，下一步将对中层干部进行内控制度集中考试，使管理干部对集团内控制度“入脑、上手、形成习惯”；建立了内控体系建设典型报道机制，对内控建设优秀单位进行典型宣传报道，以交流经验，推进工作。多途径的宣传，为推进内控体系建设营造了良好的舆论氛围，成为内控建设源源不断的动力源泉。

（四） “错位”实施，提高工作效率及效果。

内控体系建设在一个大型的企业集团开展很难全面铺开，往往是先选取若干业务单元作为试点，然后逐步推广，但是这样就会拉长内控建设周期。我们在充分研究烟台港管控实际的基础上，提出“错位”实施内控体系建设的工作方法，即：将集团公司总部作为内控制度的控制环境层次，将各级单位作为内控制度的控制活动层次。具体实施为：2011年上半年，集团公司以总部为核心，梳理、完善控制环境方面的各项内容或流程，同时，各级生产单位遵循现有环境，集中梳理、完善或建立各项具体业务活动流程；2011年下半年，集团公司总部认真分析、核定各级单位的具体业务流程，以集团控制环境为基础，补充完善集团管控重点流程，同时，各级单位严格遵照《烟台港集团有限公司内控手册（2011版）》，进一步修订本单位业务流程，完善控制环境部分。通过“错位”建设内控体系，使工作任务分工明确，既提高了工作效率，又使内控体系上下印证，取得良好的效果，使集团公司内控制度在一年的时间内初步建立起来。

（五）用“框架”撑起内控制度的“肌体”。

内部控制基本规范及其配套指引，给我们建立了内控体系的基本理论框架，内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督，这五要素是指导企业内控体系建设的基础，也体现于一个企业内控制度的各个组成部分。关于“框架”，我们是这样处理的：一是业务流程框架，每项业务流程都要包含内控的五个要素，每一项流程包括目标界定、风险界定、流程描述、关键点标注、制度依据、适用范围、管理责任和流程图等部分；二是制度手册框架，首先确定核心业务流程，再梳理重点业务流程，将次要的业务流程进行梳理、合并，建立起重点流程目录并明确责任部门，确定内控制度手册的基本框架；三是内控体系框架，将集团内控制度体系划分为两个层次??集团内控制度层次和单位实施细则层次，集团内控制度重点关注基本业务流程、控制环境，指导实施细则的运转；单位实施细则是集团内控制度在具体业务单位的细化，形成最具体的控制流程，二者具有有效的对接口径。通过构建不同层次的“框架”，很好地将内控五要素溶入到各项业务流程中去，使集团内控制度重点突出，层次分明，职责清晰，运转畅通。

    （六）以整合为目标，实事求是建设内控体系。

烟台港集团自2004年成立以来，先后完成了与烟台地方港务局、蓬莱港和龙口港的资源整合工作，并成功引入宝钢、中海和国投等央企组建烟台港股份有限公司。这些工作都对现行的管理体系、经营体制等带来重大影响，以实施内控体系建设为契机，加强港口各项资源整合是集团公司重要工作。因此，我们对全港各项业务流程进行了认真梳理、分析，对管控环境进行了再评估，使流程体现港口管理的一般实际，兼顾各港区的管理特色，内控建设符合烟台港当前的发展实际，能够整合企业经营管理的一般性、原则性的内容。目前，从千余项具体流程梳理、提炼出的74项具体流程中，每一项流程都是在充分考量管理资源整合基础上确立的。

三、关于内控体系建设的基本效果。

烟台港集团的内控体系尚处于建设期，处于集团内控建设思路中的“合规内控”阶段，最大限度地整合管控资源，优化管理流程是该阶段的首要任务。实施内控近两年来，取得的效果主要体现在：

（一）“内控”成为一种管理思维和行为准则。

经过近两年的自主建设内控体系，使烟台港的各管理层级深刻地认识到内控的真谛、内控体系建设的必要性，员工普遍将实施内控体系建设，作为提升管理水平的重大机遇来看待。内控已经成为管理干部开展工作，防范风险的工具，更成为管理干部实施管理决策的思维习惯；内控已经成为员工执行企业决策的行为准则。通过实施内控体系建设，最大限度地统一了思想，理清了工作思路，明确了工作目标，协调了工作步伐，提高了工作效率。

（二）内控工作有效地推动制度建设。

    通过内控体系建设，全港上下对企业基本管理制度进行了一次全面、深刻的审视，以优化业务流程，加强风险防范，提高工作效率为目标，补充和完善了一批管控制度。在内控体系建设过程中，将内控体系作为企业管理的“骨骼框架”，将具体制度这一“肌体”很好地“支撑”起来；通过加强制度建设，使内控体系运行更加顺畅和有效；通过实施系统性的内控体系建设，破除了部门壁垒，使集团公司的制度建设更加系统，制度间的有机联系更加紧密，目标更加清晰，行为更加一致。

（三）为港口资源整合提供了强有力的支持。

内控体系建设以来，为港口资源整合提供了具体的解决方法，取得了显著成效：一是港口货源体系管理取得新突破，彻底打破港区间的经营壁垒，改进经营管理流程，深入实施一体化经营，2011年完成吞吐量1.8亿吨，今年预计突破2亿吨，成功培育出铝矾土、矿石、煤炭3个两千万吨级支柱货源，石油及制品1个一千万吨级货源，持续推进亿吨强港战略进程；二是整合各港区费收管理资源，实现港区之间统筹运作，完善费收管理流程，适时恢复港口费率，由此2011年增加收入1.1亿元；三是深入推进集团管控工作，通过梳理流程，进一步理顺了集团上下的管理权限，强化了集团集中管控力度，如进一步完善基层单位财务负责人委派管理，在内控建设的基础上，向重要单位委派总会计师，充分参与领导班子集体决策，建立起全新的财务集中管控机制。

（四）完善资金控制体系，保障港口建设。

健全、有效的资金管控体系是内控体系建设的重要环节。内控体系建设以来，我们根据新的管控形势，积极完善、革新集团资金集中管控流程，在集团帐户构架、内部资金调剂、统一融资、投资监管等方面改进控制流程，充分发挥资金集中管控优势，降低资金成本，保障港口建设资金需求。主要体现在：一是在资金形势异常严峻的2011年，充分发挥资金集中管理优势，加强与银行沟通协调，在各家银行都大幅度提高贷款利率的局势下，争取到银行以基准利率按期、如需向我港提供资金支持，全年因此减少利息支出736万元；二是切实把握宏观政策走向，成功避开央行频繁的金融政策调整期，2011年成功发行10亿元企业债券，债券发行利率在期限相同、评级相同企业债券中，创下最低的票面利率，较同期发行的其他同期限、同评级、无担保债券票面利率降低1.15个百分点，据此计算，6年共计节省利息支出6900万元；三是持续完善资金结算中心预算管理、调度等业务流程，科学掌控资金投放节奏，初步实现港区之间的资金联动，共享资金资源，节约资金成本7500万元。

（五）内控体系建设推动了集团信息化建设步伐。

通过深入推进内控体系建设，使集团公司各个层面对管理活动进行了深入地剖析，对各项业务流程进行了全面地梳理，对存在的问题进行了深入地挖掘。今年，我们在全面总结前期内控建设经验的基础上，提出港口全面的信息化建设思路??以财务系统为核心，整合其他管理信息系统，稳步实施港口信息化建设。这对进一步强化内控体系建设，完善控制手段，提高控制水平，带来了新的机会。目前，财务信息化系统升级改造正处于实施中；全新管控流程的资金集中管理系统的模式初步确立；生产、费收、调度等业务系统正按照内控制度的要求实施港区间的系统集成；相应的管理制度也正按照集团内控制度的要求进行修订、完善。

总之，烟台港集团在内部控制体系建设工作中，结合自身管理实际，实事求是地提出工作思路和实施方案，将内控建设与日常工作紧密地结合起来，将管控实际与内控建设阶段性目标有效结合起来，扎扎实实地全面推进内控体系建设，通过“整合、凝练和提升”三个步骤，使内控体系建设为实现由亿吨大港向一流强港转变提供有力的管理支持。